תוצאת חיפוש

ניתוח לכריתת ירוד (קטקרט) הוא אחד הניתוחים השכיחים בעולם (הניתוח השכיח ביותר במטופלים אמבולטוריים). ניתוח כריתת הירוד והשתלת עדשה מלאכותית עבר בשנים האחרונות מהפכה בשל התקדמות טכניקות הניתוח, הכנסת חומרים מיוחדים המגנים על אברי העין הסמוכים במהלך הניתוח (חומרים ויסקואלסטיים), שיפור בחומרים ועיצוב העדשות התוך עיניות המושתלות במהלך הניתוח, התקדמות רבה בשיטות המדידה והחישוב של העדשות התוך עיניות המושתלות במהלך הניתוח וגם כניסת עדשות מיוחדות כגון עדשות טוריות (לתיקון אסטיגמטיזם) ועדשות מולטיפוקליות (לצמצום תלות במשקפי קריאה). לאחרונה הוחל שימוש בלייזר פמטוסקונד ככלי עזר בניתוח המחליף חלק מהפעולות הידניות של המנתח. מטרתו לשפר את הדיוק, בטיחות וגם את תוצאות הרפרקציה. בסקירה זו נסקור את הספרות ונבדוק האם אכן יש יתרונות לשימוש בלייזר לעומת השיטה הידנית

המרכז הרפואי האוניברסיטאי הדסה חוזר בתנופה להובלת הרפואה הציבורית בישראל עם מצוינות קלינית, טכנולוגיה מתקדמת, מחקרים פורצי דרך ומערכת חינוך רפואית לתלמידים ומתמחים מהטובות בישראל. המרכז הרפואי האוניברסיטאי הדסה – פועלן הציוני של נשות הדסה בראשות הנרייטה סאלד – כולל שני בתי חולים אוניברסיטאיים בעין כרם ובהר הצופים בירושלים, מפעיל מערך אשפוז גדול הכולל 1,200 מיטות, ו-40 חדרי ניתוח מתקדמים והיברידים, מכונים ומרפאות חוץ. המרכז הרפואי התברך בחמישה בתי ספר למקצועות רפואה המשותפים להדסה ולאוניברסיטה העברית הכוללים רפואה, רפואת שיניים, רוקחות, סיעוד, בריאות הציבור וריפוי בעיסוק. הדסה מלמדת למעלה מ־1,000 סטודנטים לרפואה כל שנה, כולל מסלול מיוחד לרפואה צבאית. הדסה פתחה את בניין דוידסון החדש בשנת 2012 ומפתחת תשתיות למרכזי מצוינות בתחומים הכוללים כירורגיה, אונקולוגיה, המטולוגיה ורפואה פנימית לרווחת הציבור בירושלים ובישראל. בגיליון הנוכחי של 'הרפואה' מובאים שנים-עשר מאמרים המייצגים שילוב מצטיין של עשייה קלינית ומחקר רפואי מתקדם המוקדש לציבור בישראל.

יהודה אדלר¹, מיכאל כנורי^2,3, איל צימליכמן^1,3, אביבית רוזינגר⁴, גוזו שלו⁴, רחל תלמי¹, שלמה נוי¹, זאב רוטשטיין¹       

¹הנהלת המרכז הרפואי שיבא, תל השומר, רמת גן, ²מכון העיניים על שם גולדשלגר, מרכז רפואי שיבא, תל השומר, רמת גן, ³תוכנית "תלפיות" למנהיגות רפואית, ⁴ Systematic Inventive Thinking SIT^TM, ^1,2מסונפים לפקולטה לרפואה סאקלר, אוניברסיטת תל אביב, רמת אביב

רקע: עולם הרפואה המודרני הוא דינמי ופורץ גבולות. יחד עם זאת, ובנוסף למערכת הכשרה הרגילה, יש מקום במערכת ההכשרה הרפואית הקיימת בישראל לעבור שינוי בתפישה,על מנת לקדם מצוינות וחדשנות מחד גיסא ולמנוע בריחת מוחות מישראל מאידך גיסא. בחתירה המתבקשת למצוינות בתחום הנדון נזנחים לרוב היבטים הקשורים לתרבות, מקום ואדם.

מטרה : לדווח על תוכנית "תלפיות" המתקיימת במרכז הרפואי שיבא, שבמסגרתה מאותרים, מקודמים ומוכשרים רופאים צעירים ומבטיחים, למנהיגות בתפקידי מפתח במערכת הרפואה והבריאות בישראל. 

שיטות: תוכנית "תלפיות" המתקיימת במרכז הרפואי שיבא, החלה בשנת 2002 ומבוססת על פרויקט בעל שם זהה בצה"ל. התוכנית עוסקת באיתור וקידום קבוצה מובחרת של רופאים חוקרים במרכז הרפואי העולים על מסלול ייחודי, הכולל מתן מלגות אישיות, חונכות אישית של מנהל התוכנית, הנחיה קבוצתית בתחומים שמעבר לתחומי התוכן הקליניים-מחקריים, פעילות אינטראקטיבית בתוך הקבוצה (תוך שילוב המחזור החדש בכל פעם) שמניבה עשייה רוחבית, חוצת מחלקות, בתוך הארגון. בנוסף, התוכנית מאפשרת התמחות בהתאמה אישית וקרקע פורייה לקידום פרויקטים רפואיים, מחקריים-אישיים שונים. מנגד, כל נבחר לתוכנית מחויב להשלים חמש שנות הכשרה ולאחריהן חמש שנים נוספות כרופא בכיר ו/או כחוקר במרכז הרפואי שיבא.

תוצאות: החל משנת 2002 נבחרו שישה מחזורים של "תלפיונרים", ובסך הכול 46 חברים בתוכנית. ה"תלפיונרים" משתלבים באורח טבעי בצמרת המרכז הרפואי ונחשבים למובילים בתחומם בשיבא ובמדינת ישראל. בין בוגריה מנהלי מכונים, מחלקות, יחידות, מכוני מחקר ואף חברי הנהלה. הקבוצה אחראית לפרסום מאות רבות של מחקרים ועשרות פטנטים טכנולוגים רפואיים. חלקם הגדול התקדם בדרגה האקדמית באוניברסיטה הרבה מעבר לרופאים בני גילם הנמצאים בשלב דומה בקריירה הרפואית. 

מסקנות: תוכניות מצוינות הן חלק אינטגרלי מכל מוסד המחשיב את עצמו כמוביל, הן בתחום הרפואה והן מחוצה לו. תוכנית תלפיות המלהיבה ובעלת החזון, היא התרומה של המרכז הרפואי שיבא לאיכות המערכת הרפואית בישראל בטווח הארוך. הפיכתם של רופאים וחוקרים צעירים לרופאים ולמנהלים רפואיים מובילים בישראל היא אינטרס לאומי.

זאב רוטשטיין

מרכז רפואי שיבא, תל השומר, רמת גן, מסונף לפקולטה לרפואה סאקלר, אוניברסיטת תל אביב, רמת אביב

*פרופ' זאב רוטשטיין הוא מנהל המרכז הרפואי שיבא, תל השומר.

המרכז הרפואי שיבא החל לפעול כבית חולים (מספר 5) בשנת 1948. במקביל להקמת מדינת ישראל ועד שנת 1953, תיפקד המרכז כבית חולים צבאי במבנים –ביתנים של הצבא הבריטי – ירושה מהצבא האמריקני בשנת 1943. בית החולים הצבאי הצטיין בשטחים ירוקים בין הביתנים החד-קומתיים, וכל ביתן שימש מחלקה ייעודית. התנועה בין הביתנים הייתה על גבי שבילים תחת כיפת השמיים. כבר אז, בתקופת בית החולים הצבאי, גובשה האסטרטגיה אשר תלווה את בית החולים במשך למעלה מ-60 שנה, הגורסת תועלת כוללנית ומלאה למטופלי בית החולים. קו אסטרטגי זה אפיין את הצורך לטפל בחולים ובפצועים צעירים, כאשר לבית החולים קיימת מטרה ברורה ומוגדרת של החזרתם לחיים פעילים בקהילה. מכאן, שתחת קורת גג אחת צמחו ופותחו מלוא השירותים הדרושים להשגת מטרה זו, כמו מחלקות שיקומיות ותמיכה רחבה, לא רפואית, במטופלים.

אהובה מייליק¹, ארנון אפק*^2,1, זאב רוטשטיין²

¹היחידה לתמיכה ניהולית, ²הנהלת המרכז הרפואי שיבא, הפקולטה לרפואה סאקלר, אוניברסיטת תל אביב

* שני המחברים הראשונים תרמו תרומה זהה למאמר

ניהול אִרגון רפואי מושתת על הבנה עמוקה של מהות האִרגון, ייעודו ומשימותיו, ועל הפעלת שיטות לאיסוף וניתוח הידע. שותפות של כלל מרכיבי האִרגון נדרשת לשם שמירה על תִפקוד מיטבי בסביבה משתנה.

במאמרים הקודמים של מחברי מאמר זה, שפורסמו מעל דפי "הרפואה", אופיינו האִרגונים הרפואיים כארגוני-על המורכבים מתת-מערכות. ההתבססות על תת-המערכות כדרך לניהול מיטבי של מערכות-העל הרפואיות, מאפשרת את מיצוי היתרונות הגלומים במקצועיות, בפשטות ובגמישות של תת-המערכות. מקורו של דגם תת-המערכות בתפיסת העולם האירופאית-גרמנית, המתבססת על מחלקות רפואיות נבדלות פיזית, בראשות מנהלים מקצועיים ורבי השפעה. ההתבססות על תת-המערכות מחייבת מתן אוטונומיה ניהולית למנהלי המחלקות ובקרה ניהולית הדוקה של הנהלת האִרגון הרפואי.

במאמר הנוכחי מוצג פִּתרון אינטראקטיבי להערכת ביצועים בזירה הרפואית – דגם ה- CHESS. פִתרון זה מפותח במרכז הרפואי שיבא. ה-CHESS Clinical Health Economic and Satisfaction Simulator)) נבנתה כמערכת לבינה אִרגונית קלינית שתפקידה לספק מידע כמותי ומנותח על הנעשה ברצפת הייצור הקלינית. ייחודיותה של המערכת בהסתכלות דיפרנציאלית על ההליכים הרפואיים המורכבים ובעלי השוֺנוּת הגבוהה, ובאיתור מרכיבים בעלי דמיון ובסיס משותף. איסוף הנתונים מתבסס על מערכות מקוונות תיק חולה מחשבי (EMR), המהווה תנאי הכרחי להפעלת המערכת.

הפתרון מאפשר למנהלי המרכז  הרפואי (מערכת-העל) ולמנהלי המחלקות (תת-המערכות) לקבל החלטות מושכלות שיבטיחו את הגשמת יעדי האִרגון, קרי לעבור מדפוס ניהולי מגיב (ריאקטיבי) למתוכנן (פרואקטיבי), כפי שמחייבת הסביבה התחרותית במאה ה-21.

ארנון אפק^1,2, אהובה מייליק²*, זאב רוטשטיין¹

¹הנהלת המרכז הרפואי שיבא, ²היחידה לתמיכה ניהולית, הפקולטה לרפואה סאקלר, אוניברסיטת תל אביב

*שני המחברים הראשונים תרמו תרומה זהה למאמר

המאפיינים התרבותיים של הרפואה במאה ה-21 שונים מאלו של תחילת המאה ה-20. במקביל, משתנים גם האִרגונים הרפואיים והופכים מורכבים יותר. תמורות אלו מחייבות שינוי בתבניות החשיבה המסורתית ובהבנת המערכת הרפואית כמערכת מורכבת מסתגלת.

במאמר הנוכחי מאופיינים האִרגונים הרפואיים כמערכות על המורכבות מתת-מערכות. מוצג במאמר זה הדגם של מערכת מורכבת מסתגלת, המאפשר לדון באתגרים העומדים בפני המערכות הרפואיות במאה ה-21.

ההתמודדות הניהולית עם מערכת מורכבת מסתגלת איננה פשוטה. לא ניתן עוד להתבסס על חשיבה ליניארית ועל פִּתרונות מסוג של תכנון-עשייה-לימוד-הפעלה. נדרשת חדשנות, תוך התבססות על היתרונות הגלומים בתתי המערכות, כאמצעי יעיל להגשמת המשימות של מערכת-העל.

בבתי החולים, לדוגמה, המחלקות הקליניות, הכוללות צוות רפואי המהווה מוקד ידע ומיומנויות בתחום הקליני, יכולות לקדם את האיכות הרפואית, השירות והביצועים של כלל האִרגון. כל זאת בתנאי שתישמר הסינכרוניזציה בין תת-המערכות ומערכת העל, על מנת שכל הפעילות באִרגון תשרת את הייעוד והחזון של בית החולים, במהלך ההתמודדות עם האתגרים והסביבה התחרותית במאה ה-21.
 

ארנון אפק^1,2, אהובה מייליק*², זאב רוטשטיין¹

¹הנהלת המרכז הרפואי שיבא, ²היח' לתמיכה ניהולית, תל השומר, הפקולטה לרפואה סאקלר, אוניברסיטת תל אביב

* שני המחברים הראשונים תרמו תרומה זהה למאמר.

אִרגונים רפואיים מתמודדים כיום עם סביבה תחרותית, רוויה בטכנולוגיות חדשניות ובעלויות מתעצמות והולכות. היכולת של האִרגונים הרפואיים לשרוד, ואף להשתפר ולהתקדם, מחייבת אימוץ כללי ניהול שמקורם בעולם העִסקי תוך התאמתם לעולם הניהול הרפואי.

בעבודה זו בחרנו להציג שיטה לבקרה ניהולית באמצעות הערכת ביצועים כלכליים.  הבקרה הניהולית היא ההליך שבאמצעותו מבטיחים המנהלים ניהול יעיל של המשאבים לעמידה ביעדי האִרגון. היא מחייבת הגדרת מרכזי אחריות בבית החולים, קיום מערכות מידע ניהולי, תִּמחור הפעילות, הגדרת תקציב והערכת עלויות. תהליכים אלו מאפשרים קביעת תקציב וניתוח הסטיות בינו לבין ההוצאה בפועל. ניתוח הסטיות מאפשר חשיפה של סטיית היעילות שהיא המשמעותית מכולם. מנהלי האִרגון הרפואי בשיתוף מנהלי מרכזי האחריות יחדיו יכולים לנתח את פעילות תת-היחידות, להבין את משמעות ההחלטות הניהוליות, ולקדם את איכות הניהול והאִרגון הרפואי. המטרה בשיטת ניהול זו איננה חיסכון בהוצאות או בחינת העמידה ביעדים הכלכליים בלבד. זהו כלי המאפשר הכוונת העשייה האִרגונית לעבודה איכותית. החיסכון בהוצאות במקרה זה הוא רווח חשוב אך מִשני לצִמצום עלויות אי-האיכות.